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醫藥行業的困境

文章來源:未知   更新時間:2017-02-11   瀏覽次數:   作者:admin

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這是一種錯覺,醫藥行業本身并沒有走到困境,只是走到一個更加規范的道口。這個道口,引發很多的混亂和困惑。所以這是人的認知困境,而不是市場本身的困境。確切地說,是當事人的困境,旁觀者并不覺得。

感覺到醫藥行業的困境,并非來自合規,市場準入,新政策的頒布,甚至也不是來自激烈的競爭,而是巨大的慣性遇到了彎道??梢源右韻濾母齜矯嫜罷醫饈駝飧隼Ь車木嚀逑咚?。

第一,公司高層:指標設置沒有反映市場的現實

指標總是“高”的,因為這是普遍的現象,而這個現象掩蓋了很多現實的東西。很少有人公開探討公司設置指標的合理性,或者,指標設置的依據是什么?

這是完全可以討論的議題,有的老板不喜歡,但是喜歡與重要并行不悖。指標設定,沒有什么藏著掖著的東西。

指標的作用很大,代表公司對市場動向的整體判斷,以及公司的意志。指標一經公布,就可以看出公司希望從什么角度建立自己公司的市場地位,是虎口奪食,還是另起爐灶,從中一定可以管窺公司的戰略走向。指標,是解釋公司戰略的另一種語言。

指標的信息量也很大,不只是戰略層面那么高遠,也透露管理層的小心思,比如管理層對自己的團隊能力是怎么看待的,對資源投入總量是如何不放心的,對資源的分配和使用又有哪些意見。

指標透露的信號,也不只是現狀,也在明確管理層對已經取得現有業績的解釋。另外,有人抱怨說公司的指標確定沒有讓自己參與,其實參與也沒什么用處。指標確定的過程,無非自下而上或者自上而下,這么來回折騰而已,最終還是要拍板的。

如果你真的相信以上所說的,那么就應該能夠迎來一場關于指標的討論,事實上是想多了。很多指標是年底之前就拍板的,拍板的主要依據是上一年的實際銷售和增長率。在實際業績的基礎上,加上一個超過市場的“自然增長”的增長量,就變成下一年的指標。這么做也不是一年兩年的了,總是行得通的,為什么今年就不行?

一,行業沒有自然增長,都是每一個市場參與者共同作用的平均增長;二,比市場平均增長要快的心情可以理解,條件更要明確;三,行業發展不是一條筆直的路,有一些彎道需要預見,也需要應對。

當指標行不通的時候,比如市場準入因素,政策因素,指標如何繼續發揮激勵團隊的作用,就要重新審視。在原則性和靈活性之間保持一定的彈性就顯得十分重要,否則,給團隊帶來的傷害是完全沒有必要的。

你公司的指標偏高嗎?這是高層難以忽視,需要明確態度,明確立場的問題,這需要勇于去承認,既定的指標是不是已經遠離初心?如果不能回答,很可能預示公司戰略缺位的窘境。

第二,公司中層:管理沒有反映團隊的現實

這里的中層就是二線經理。而二線經理夾在公司高層與基層之間,最難作為。

很多二線經理都是一線經理升上來的。很難做到全須全尾地提升,往往拖泥帶水。角色變了,思維沒變;職責變了,行為沒變。從管理銷售人,到管理管理者,方法變了,方法論沒變,非常別扭。

具體的事情,由一線團隊做了;戰略的事情,有高層去做了,二線經理管什么?于是很多二線經理行為上去查漏補缺,語言上變成勵志的布道的。只要思維沒變,二線經理的管理效果就不會出現。

二線經理的思維中,排在第一位的是注意力。二線經理看什么聽什么?這比做什么來的更重要,因看不見就做不到,看不見卻忙個不停,只會讓人感到身上發冷。這不是什么危言聳聽,不然就說說,二線經理到底應該注意到什么?或者,二線經理注意到的,哪些是一線團隊沒有注意到,高管團隊也注意不到的信號呢?

簡單地說,二線經理不是一線經理簡單的放大,而是維度的提升。

二線經理首先需要注意到的,就是團隊的現實,包括團隊所處的不同階段,業績以及市場活動的節奏;其次要考慮如何增加資源的總量,明確資源的分配,考核資源的使用;最關鍵的是摒棄簡單的結果或過程管理,研究如何提出要求,才能讓每個人有事做,不抓狂;有底氣,不張狂。而不是整天收集和轉發勵志的段子。

二線管理者,不該管任何具體的事情,但是確保事事都可具體,事事都可落實。這是難點,也是重點。總之,要防止管理上的缺位。

第三,公司基層:一線團隊的參照系,沒有反映競爭的因素

當一線團隊感覺不好的時候,多半是參照了過去,比如過去我這么做的;或者,參照了同時期的同行,比如大家都是這么做的。參照過去,或者同行,可以讓自己處于無辜狀態,可以理所應當地歸咎于環境。

一旦可以歸咎于環境,我們就有話可說了,如數家珍地述說行業的趣事,這些趣事無一不暗暗指向一個結論:我們在業績上的平庸非常合理。

這么說都已經讓人不開心了吧。早晚的事,總要過這一回的??墑?,競爭對手沒閑著!我們的業績可以因為環境的變化而顯得平常,但是我們需要做一個決定:我們的市場份額是不是應該下降?

有的主管說,市場份額下不下降要看公司的戰略。那么,我們希望是哪一種呢?沒有人希望自己的公司市場份額下降,因為那樣一來,團隊很難管理。

即便公司市場份額的下降是總體的趨勢,也不是所有的區域市場都會下降?;故怯惺略諶宋目占?。同時,也不能把決心當管理,還是需要找出競爭的條件。

我曾目睹了一場對話,是發生在銷售人與主管之間的對方。銷售人問主管,面對仿制品的瘋狂進攻,原研產品應該如何應對?主管講了半天仍然不知所云,最后銷售人說“好吧”收場。我相信這樣的問題在那個團隊里再也沒有人討論,可是那個問題從未消失。

當然不是所有問題都有答案,也包括這個問題??墑?,既然沒有答案,何必浪費時間去解答?既然沒有答案,身為主管為什么不去繼續尋找?也許因此觸動了公司的戰略調整也未可知。主管的責任,是參透公司的戰略,讓戰略沒有模糊,競爭保持優勢,執行沒有茍且。

我們依舊可以參照過去,參照同行,參照同級,也可以考慮參照一下自己的競爭對手。防止競爭缺位。

第四,公司銷售:銷售沒有反映客戶的洞察

很多銷售人只是關心怎么見得到客戶,或者見到客戶說什么才有效,如何應付強勢的客戶。總以為自己缺方法,缺經驗,缺少好產品,缺少好政策好戰略,我們對于最最缺少的,卻視而不見,那就是客戶洞察。

銷售人不見客戶的時候,智商絕對遠遠高于見到客戶時候的智商。好像見到客戶就斷片了似的,大失水準。為什么?就是因為在客戶和銷售人之間隔著什么,那就是“自我”。當銷售人想著自己的指標,想著自己的活動,自己的產品,自己的事,就妨礙了對客戶的了解。

每個銷售人要想度過難關,就要心系客戶。這是一句口號式的思維方式,因為太像口號,所以容易被忽視。再說的拗口一些,就是以客戶之心為心,以客戶之念為念,心心念念,只為客戶就對了,競爭優勢就自然可以確立了。

每個人都是環境的孩子,但是每個孩子也都在環境中成長。成長的速度,決定了每個人內心不同的感受。

做自己的教練。